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1、合資合作年
　�、僬袢A浮法和中國建材合資成功，最好一季度合資成功，最晚不能晚于上半年。
　　②裝飾的合作。一是與沙河的合作。二是與泰國的合作，這是一個(gè)后備的合資項(xiàng)目。
　　2、搬遷整合年
　　①爭取日玻二車間7月底點(diǎn)火投產(chǎn)，以應(yīng)對(duì)旺季的到來。
　�、跔幦∧甑浊皟蓚�(gè)乳白車間能夠破土動(dòng)工。麥克廠區(qū)的搬遷最遲于2013年底搬完。
　　③做好土地招拍掛。
　　3、技改提升年
　�、俑》ㄒ痪�冷修，400噸改成500噸，總投資6000萬元以下，計(jì)劃7月份具備點(diǎn)火條件。
　�、诳招拇u三線冷修，重點(diǎn)是節(jié)能降耗、提高質(zhì)量。
　�、鄹鱾�(gè)子公司小改小革、技術(shù)改造、節(jié)能降耗工作，這是每個(gè)公司、每個(gè)老總需要持之以恒抓好的工作，今年要有一個(gè)實(shí)質(zhì)性突破。
　　4、管理鞏固年
　�、儋|(zhì)量管理。質(zhì)量應(yīng)保持長期穩(wěn)定，不能忽好忽壞，這是2012年的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。
　　②成本管理，各個(gè)環(huán)節(jié)都要形成制度，進(jìn)一步加強(qiáng)管理。
　�、墼O(shè)備管理，如設(shè)備定期巡檢、維護(hù)保養(yǎng)、小中大修、定期潤滑、定期清掃、擦拭等，特別是晶峰的設(shè)備管理需要下大氣力。
　　④可變費(fèi)用管理。管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用的可變部分今年的目標(biāo)是壓縮5%-10%，今后要在可變費(fèi)用的管理上下功夫。
　�、葜贫裙芾�，要進(jìn)一步強(qiáng)化，不能反彈，不能走回頭路，把已有的制度堅(jiān)持好，從思想上認(rèn)可制度管理，這是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該重視的問題。
　　⑥財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)管理出臺(tái)了很多制度，關(guān)鍵是怎么落實(shí)，怎么發(fā)揮財(cái)務(wù)的中心地位和常務(wù)副總單位的作用，需要進(jìn)一步研究。
　�、吖�應(yīng)和物資管理。這是企業(yè)的兩大效益點(diǎn)，供應(yīng)的效益點(diǎn)就是低價(jià)格采購，采購的物資比較符合市場價(jià)格；物資的效益點(diǎn)就是減少物資成品的損失和浪費(fèi)。
　�、嗑�細(xì)化管理，我們的行業(yè)特點(diǎn)和成長經(jīng)歷決定了我們是粗放型管理，精細(xì)化管理的概念和做法還需不斷灌輸。
　　5、強(qiáng)化銷售年
　�、賰r(jià)格管理，要采取各種不同的手段逐步提高價(jià)格，讓價(jià)格回歸到成本之上；要強(qiáng)力灌輸“價(jià)本利”觀念，寧可停產(chǎn)減少產(chǎn)量，也要保持產(chǎn)品價(jià)格。對(duì)于價(jià)格的掌控，各公司總經(jīng)理要有高度認(rèn)知，要靈活掌握。
　�、阡N售的賬目管理。與客戶的對(duì)賬，不能出現(xiàn)死賬和賬目對(duì)不起來的現(xiàn)象。
　　③銷售、財(cái)務(wù)、物資三方聯(lián)動(dòng)內(nèi)部對(duì)賬制度。
　�、芸蛻絷P(guān)系管理。
　　6、狠抓落實(shí)年
　　戰(zhàn)略再好，辦法再好，部門不落實(shí)，出現(xiàn)“腸梗阻”，事情就辦不好；集團(tuán)定的思路再好，辦法再好，各公司、各個(gè)總經(jīng)理不落實(shí)，工作也做不好。凡是落實(shí)不好的單位就是總經(jīng)理不落實(shí)，總經(jīng)理不認(rèn)同，總經(jīng)理有抵觸情緒。落實(shí)的第一責(zé)任人是總經(jīng)理，各個(gè)總經(jīng)理都要下大氣力抓落實(shí)。